Про нас Контакти Оформити передплату Передплата

Історія і мрія «Фрау Марти»

Це бесіда з людиною, завдяки якій живуть і розвиваються громади, території, формуються бюджети, створюються робочі місця. Не завдяки їй одній, вона – одна з багатьох, але ми повинні усвідомлювати, що саме такими людьми сильна Україна, завдяки таким людям вона існує.

Колись в Австрії я був ошелешений думкою, яку мій співрозмовник зронив мимохідь: люди шанують фермера, його працю і розуміють свою відповідальність перед ним. Ішлося про те, що вівці пасуться без вівчаря, і не було випадків крадіжки овець.

Люди, які живуть на територіях, відчувають вдячність і повагу до бізнесменів, фермерів, підприємців, які беруть на себе ризики та створюють загальні блага.

Ми ще тільки починаємо розуміти, кого насправді маємо цінувати, кому дякувати за сьогодення і майбутнє.

РОБОТА Є, РОБІТНИКІВ БРАКУЄ

Ірина Олександрівна Павленко, директор найбільшої в Україні компанії з виробництва замороженої овочевої продукції «Фрау Марта», керує підприємством від дня заснування – від 2003 року.

У коридорі головного офісу я звернув увагу на десятки табличок у рамках на стінах біля кабінетів. «Мені байдуже, звідки прийшла людина, з тюрми Сінг-Сінг або з Гарварду – ми наймаємо людину, а не історію» (Генрі Форд). Власне, менед­жерські принципи Ірини Павленко всі й уміщені в цитати Генрі Форда, але я все ж таки вмостився в затишному кабінеті директора напроти своєї давньої знайомої, і мені принесли філіжанку кави, еспресо, й не пересмаженої, а м’якої, як я люблю.

– Як у вас виходить сполучати вирощування овочів з переробкою? Це ж різні галузі.

– Спочатку була «Фрау Марта». Тоді, на світанку діяльності, ще ніхто не мріяв про створення сировинної бази під жорстким агротехнічним контро­лем. Пробували вийти на договори замовлення з окремими господарствами. Проблем не бракувало: різнопланові ділянки, відсутність доступу до водних ресурсів та й технології вирощування – досить витратні та клопітні, з великою волатильністю та початковими кліматичними негараздами, зокрема 2007 р., коли прийшла перша велика посуха. Потім почали утворюватися агропідприємства, і дуже важко до засновників приходило розуміння моделі агропромислового гібрида.

Сьогодні маємо окремі підприємства: головний офіс керує переробним заводом і сировинними майданчиками. Чітка взаємодія переробника та виробника сировини приносить позитивний результат: кожен має займатися своєю справою. Назвавши компанію «Фрау Марта», ми задекларували німецьку акуратність, німецький порядок, німецьку ретельність і точність. Проте ж їх треба було передати персоналу. З головним підприємством було простіше – там створилася група, що запалювала напрям за підтримки засновника. Роки спільної праці, ротація кадрів, напрацювання взаємної довіри почали згодом приносити свої результати.

З кадрами взагалі не просто – погляньте на шалену кризу в Британії з браком водіїв і м’ясників, переробників на заводах Угорщини, кризу в Словенії – від лікарів до інженерів, проблеми з персоналом у Польщі. Й у нас шеф кадрової служби, креативна та вдумлива людина, цього року каже: «Якщо я витримаю цей сезон, буду наприкінці шалено святкувати». І не забувайте: півтора року роботи в умовах COVID – це іспит на витримку для керівників підрозділів, незалежно від географії – чи в Черкасах, чи в Золотоноші.

Почали з найболючішої теми… Питання кадрів… Однак розпочиналося все, вочевидь, з ідеї, і ця ідея була – від мрій до реальності – до здорового прагматизму з залізобетонними правилами?

Критерій ставлення до праці – це ефективне виробництво продукту. Як змінити підходи до оцінки праці, як змінити ментальність стосовно праці?

І в Ірини Павленко це вийшло – створити оптимальну для місцевих умов мотивацію персоналу і залучити людей до активної участі в спільному результаті. Допоміг інженерний склад мислення: чітке розуміння зв’язків, гармонії відповідальності та обов’язків, розрахунку на працьовитість і талант. Цитати Генрі Форда на стінах поряд із сертифікатами швейцарської SGS, котрі визнані в усіх країнах світу як відповідність найвищим стандартам та передовим бізнес-практикам, засвідчують, що менеджмент «Фрау Марти» збудував дієву систему управління компанією, тут і зараз, у наших українських умовах, де багато підприємців скаржаться на байдужість держави, погані закони та низьку купівельну спроможність населення… Так, на жаль, все є: і низька платоспроможність, і недосконала законодавча база, і дуже щільний ринок. Тут і зараз «Фрау Марта» доводить: перше – відповідальність, друге – створення системного порядку, третє – дисципліна. Такий секрет успіху.

ПЕРЕРОБКУ ЗАПРОСИВ РИНОК

– Та зараз у тій самій Британії людина біля верстата заробляє на рівні середнього програміста… Коли цифрові технології прийшли, фахівці ІТ цінувалися надзвичайно високо, але сьогодні цифрових продуктів надмірна кількість, і вартість робочої сили там знижується. А реальний помідор із городу – незмінна цінність. Як ви оцінюєте переробку в сировинній країні?

– Ідея переробки взялася з ринку. Коли виникла думка про заморозку і я отримала пропозицію створити цей проєкт, головним було зібрати команду. Ринок був на той момент колосальним – ми відчували експортний потенціал продукції. І ми створили досить серйозну конкуренцію європейським виробникам. Після введення ембарго 2016 р. ми досить активно напрацьовували нові напрями, нові продукти, відповідали новим вимогам і новим викликам. В Україні в наших масштабах ми були піонерами – коли на першому році роботи зробили близько 5 тис. т продукції, здивувалися всі, й наші засновники зокрема. Тоді вони говорили: та не віримо ми в це сільське господарство, P•V (обсяг на площу) штука постійна – або не виросте та дорого, або виросте та навпаки. Бізнесмену часто доводиться інвесторів переконувати, переконали й ми.

У рекордно короткі терміни голландська інжинірингова компанія зробила проєкт. Цей проєкт з енергозбереження й сьогодні випереджає діючі. Загальна сума інвестицій тоді, 2004–2005 рр., становила $9,7 млн, що на той час було дуже великим вкладенням у нашому регіоні. Відтоді ми значно збільшили капітал завдяки сільгоспвиробництву, освоєнню нових видів переробки, і сьогодні ми – досить потужне сучасне підприємство. Отже, я відповідаю на ваше запитання: переробки вимагав ринок, в Україні тоді була порожнеча в заморозці – це або було відсутнє, або робилося в ремісницьких умовах. Так було з нами. І це не моя заслуга. Це ті люди, які роками створюють і створювали комплекс. Без них, без ділових партнерів, без експертиз, без інвесторів це не було б можливим.

Я ж спитав тому, що багато людей беруть землю, нарощують банк, вирощують монокультуру, кукурудзу або соняшник і продають зерно…

– Так, можна вирощувати монокультуру. Проте в Україні немає жодного заводу з виробництва лізину, глютену, органічних сполук – узагалі, дуже рідкий випадок – замкнутий цикл. Ситуація зі здорожчанням енергоресурсів змусить багатьох замислитися, і мене також – модернізація не за горами. Вважаю, що власнику агробізнесу необхідно дивитися в бік переробки.

Я гадаю, що всезагальне захоплення виробництвом зерна потрібне було – люди зрозуміли, що таке технології, що таке масштаб, що таке бізнес. Проте світ змінюється стрімко, й усі це бачать, усі розуміють, що потрібен наступний крок.

– Буде бажання, а ще як будуть більш-менш економічні умови та стабільність – будуватимуть. У нас агровиробники розумні здебільшого і вміють рахувати. Однак вкладати кревні на довгострокові проєкти поки що боязно та й боляче буває.

Не треба буде везти зерно в порти, чого нам не дає змоги зробити залізниця…

– От вам водна артерія, Дніпро, а веземо в порти залізницею. Чому? Це теж рівень технологій, перевантажувальних зокрема. Не скажу, що жили ми добре, але мали свої уявлення про комфорт, і те, що мали, задовольняло нас. Однак якщо ми й не їдемо на Захід, щоб подивитися, як там, то Захід їде до нас, і ми порівнюємо, і нам стає некомфортно.

***

Ірина Павленко любить вийти на високий технічний балкон у виробничому залі, коли працюють найбільші машини, і дивитися, як рухаються металеві частини, як стрічкою транспортера пливе різнобарвна продукція, як рівно й потужно гуде сучасна, добре налаштована техніка. Це, напевно, найкращі хвилини в роботі директора, що дають повне відчуття добре виконаної роботи.

ПЛАНУВАННЯ: ВІД РОЗУМІННЯ ДО РЕАЛІЗАЦІЇ

– У нас надзвичайно жорстке планування. Надзвичайно жорстке, але воно дає мені можливість знати, що, виконавши рік, ми розумітимемо, чого прагнемо наступного.

Це називається тепер – стратегії…

– Так. Проте це й дисципліна. Приходить співробітник і просить підписати йому рахуночок на запчастини. Питаю: закладав це в бюджет жовтня? А треба врахувати інших чинників, до неприємних – подорожчання ресурсів, хоча існує негативний сценарій, розрахований фінансовою службою. До речі, директор з фінансів – із моменту заснування компанії – глибокий профі та рентгенолог для порушників. Це не означає, що я не підпишу незаплановані рахунки, але навчити людей планувати витрати, уникати несподіванок та безладу дуже важливо.

З іншого боку, серед топів уважається: якщо в людини 10 років не змінюється номер телефону, з ним можна мати справу. Позиція тих, хто змінює роботу раз на два роки – це не цінності, а ціни. Це позиція, коли людина не хоче нести певну цінність, а прагне, щоб на ній був цінник. Які ваші погляди на управління персоналом? Британці бідкаються: виходять з ЄС з 2016 року і за п’ять років не передбачили проблеми з приїжджими робітниками. А ви кажете – запчастини. Ви хочете бути мудрішими від британського уряду?

– Ні, ми повинні мати свою власну модель. І вона дуже проста. Кожен наш працівник приносить компанії певний дохід. От є інженерна служба, джерело витрат. Працівник повинен розуміти ціну питання і взаємозв’язок між службами, у що це виливається для компанії, які втрати, і для нього особисто. Я зустрічаю такі погляди: от я, а от – компанія. Я дуже радію, коли приходять молоді співробітники й говорять: у нас проблеми. А є такі, що приходять і кажуть: у вас там проблеми. Ті, хто кажуть «у вас там…», довго не затримуються.

ІНСТРУМЕНТИ ДИРЕКТОРА Й АГРОНОМІВ

Як формуються ваші агрономічні погляди? Ви ж інженер. Я от аграрної освіти не маю, але 15 років спілкування з кращими компаніями, топменеджерами, великими агрономами, 15 років оглядів заводів і полів… Загалом, гадаю, маю непогану освіту.

– Я завжди намагалася будувати цей бізнес як інженер. Моделювала технічну частину. Життя в полі, зрозуміло, набагато різноманітніше й у ньому є чимало проблем, яких не видно з офісу. Необхідна риса менеджера – усвідомлювати й враховувати кількість проблем, які непомітні та неочевидні в кабінеті й відбуваються за його межами. Інженерна підготовка допомагає побачити асиметрію, дисгармонійність, взаємозв’язки, на що в агронома не вистачає гостроти зору. Поточні справи заважають.

Вимоги, які ми ставимо агроному, передусім виставляємо собі. Коли йде агропроцес, формується техкарта на наступний рік, нічого не можна спустити з уваги: ось є минулий рік, є три попередні, давайте спробуємо скласти матрицю. Управлінська база дуже детальна, з гарною аналітикою, і на підставі цього кажіть мені, які сорти ви хочете бачити, а які не хочете, аргументуйте, будь ласка, на підставі статистичних даних та спостережень. Підключається лабораторія, яка говорить: ось цей горошок нам потрібен, а цей – ні, тому що необхідно для продажів – це споживчі якості, смак, колір, щільність, відтінок. Чи я ускладнюю? Гадаю, ні. Просто намагаюся підтримувати високу планку рівня в компанії та уникати містечкового підходу.

– Чи є у вас власні критерії рівня? Хто їх взагалі визначає: ви чи вам згори це приходить?

– Ми визначаємо критерії рівня: спочатку кастинг проходять у керівників підрозділів, а там усе досить серйозно. Тому до мене потрапляють уже «загартовані».

Мені цікаво, яку літературу читає працівник.

Хоча смішно – він може читати й не застосовувати на практиці. Чи вільно володіє комп’ютерними технологіями, адже приходять люди, які вимагають певну оплату праці, але при цьому не знають Excel, пишуть із помилками службові записки, рахують на калькуляторі й потім вносять до таблиць… Так, я ціную практиків із досвідом, але прагну створити сучасний менеджмент, який володіє сучасними методиками. Навіть якщо людина не має досвіду, вона повинна прагнути вчитися, а ми дамо те, що потрібно. Проте ми не академія – базу все ж таки треба мати: людина повинна мати сучасну систему знань. Уміння застосовувати теорію на практиці – критично важливе!

Що ви вирощуєте і що виробляєте?

– Переважно – овочі. Й зернову групу, й технічні культури – ми дотримуємося чотирипільної сівозміни. Горошок, цукрова кукурудза, броколі, цибуля, цвітна капуста. Ці культури потрібні мені в масових обсягах. Невеликі необхідні обсяги (100–150 т) я купую. Помідори, перець. Шпинат не беру, не маємо серйозної переробки, а за несерйозну я братися не можу, не можу собі дозволити.

ЯК ПРОДАТИ ХОЛОДИЛЬНИК ЕСКІМОСАМ

– Куди збуваєте заморожену продукцію?

– Експортуємо і реалізуємо на внутрішньому ринку. Торік експорт трошечки перевищив внут­рішній ринок, продаємо Євросоюзу, Ізраїлю, ближньому зарубіжжю…

– На мою думку, продати Ізраїлю заморожені овочі – це все одно, що продати холодильник ескімосам.

– У мене талановитий комерційний директор, насправді талановитий.

– Якщо ви називаєте працівника талановитим, я тоді знімаю всі питання…

– А знаєте, я зі своїм директором з 2001 року, ми разом будували цей проєкт, і були часи, коли заробляли тільки на харчування. У комерційному відділі – на продаж профільної продукції, на продаж зернових, на закупівлю ресурсів на всі підприємства, на транспортні витрати та логістику – у мене працює три фахівці.

Тому у вас і складається все… Через концентрацію компетенцій. А як внутрішній ринок сприймає вашу продукцію?

– Роздріб – не моя стратегія, моя стратегія полягала у створенні підприємства з крупним процесингом, який скерований на крупних операторів. Ми справді багато переробляємо. Стратегія була орієнтована на великий експорт та великі обсяги, й ми тільки розводили руками, коли до нас зверталися місцеві покупці. А зараз у нас контракти передбачають внутрішній ринок і його розвиток. Чому ж втрачати вітчизняний ринок? Та й наше краще. Умови входження до мереж надзвичайно жорсткі.

Мережі, вони не мають поваги до вітчизняного виробника.

А повага – річ обопільна. Тут треба виробляти гармонійні стосунки. Це питання часу.

АГРОНОМІЧНІ ПОГЛЯДИ З ВИСОТИ ДРОНА

– От ви не агроном. Однак ви знаєте, що таке Cropio і запроваджуєте його, і що таке «Агроконтроль». Навіщо ви купили дрон?

– Ще на початках своєї діяльності я встановила управлінську програму «Агроконтроль». Звісно, проблема крадіжок була нам відома, однак ідея була – показати проблему колективу. І програмні методи в цьому допомагають. Проте це був тільки перший крок візуалізації проблеми, другий – після того, як у хороших механізаторів зникло джерело доходів і вони повтікали, – довелося вирішувати кадрову проблему… Такий був початок, програмний контроль витрат палива. Потім програма прийшла до оцінки продуктивності, почала аналізувати швидкість руху сівалки. Легше не стало, але всі гримаси процесів проступили яскраво. Потім з’явилися відеокамери на комбайнах зі збирання цукрової кукурудзи, а ви ж розумієте, що один качан у гурті коштує 3 грн… Потім додалася функція «свій – чужий»… Коли з’являється управлінська програма, вона розростається, і починаєш бачити процес системно. В гостях в угорських колег я здивувалася, що в продуктивності вирощування овочевих культур у нас з ними є істотна різниця. І я купила дрон. Тому що він допоміг побачити приховані ділянки, наприклад, у центрі поля. Це не побачиш, коли йдеш краєм або їдеш автомобілем уздовж. Довелося попрощатися з деякими працівниками сільгоспвідділу.

– Усі помилки, всі втрати – це освіта підприємця, ми так отримуємо знання і навички, яких раніше не мали, і як будь-яка освіта – це коштує грошей…

– Ви ж знаєте істину: розумні вчаться на чужих помилках.

Я от все життя хочу побачити тих розумників, навчених на чужих помилках. Я чомусь завжди вчуся на власних.

Після дрона в мене з’явився глибокорозпушувач, електронний пенетрометр. Я знаю, що деякі з моїх культур просто гинуть на підплужній підошві. Дрон фокусує проблеми. Однак і формує базу даних, агрономи потім можуть користуватися банком фотоматеріалів.

НИЗЬКИЙ ПОРІГ ПОТРЕБ УКРАЇНЦІВ

– Ми з вами говоримо про контроль… Це одна з характеристик сучасного менеджменту. Ще однією є компетенція. А мотивація? Я от бачу, якщо людині платити більше й більше, то вона кудись подасться.

– Справді, ви ж, підвищуючи зарплату, підвищуєте рівень фахівця, і він піде туди, де дорожче заплатять. Я намагаюся дивитися на цей чинник без роздратування. У нас у компанії дуже чіткі критерії мотивації – вони чесні. Тут дуже зрозумілий підхід – річний фінансовий результат. Чи може так трапитися, коли людина працювала максимально, а отримала маленький результат? Може. Бувало й так, що підтримка менеджменту враховувалась авансом – на майбутнє. Наприклад, зараз, коли затрати різко зросли. Йдеться про загальний результат і в агросекторі, й у переробному підприємстві. Критерій один. І він довго тримається, тому що він – чесний. Стимулювання пов’язано і з процесом сертифікації – її проводять спеціалісти всіх, без винятку, підрозділів із впливом на процеси безпеки виробництва. Людей завжди заохочуємо, коли вони не нехтують питаннями безпеки, тримають на максимумі продуктивність. Однак, якщо існує подвійна мораль: от ми на папірці відзвітували, а діємо інакше – частка мотивації буде нижчою. Цього року ми черговий раз підняли оклади, оскільки ростуть тарифи, ціни, хоча рішення було важке та економічно не зовсім своєчасне. Однак це люди.

– Я зустрічав людей, для яких постійне нарощування бізнесу було навіть не способом життя, а самим життям… Для них жодних порогів не існувало… Та ви праві – таких небагато. А з податками у вас як?

– Платимо. Все за рахунками: земля, прибуток, ПДВ, пенсійний.

КОЛИ ВЛАДА НЕ ПОВИННА ВТРУЧАТИСЯ, А КОЛИ – ОБ’ЄДНУВАТИ ЗУСИЛЛЯ З БІЗНЕСОМ

– А як місцева влада оцінює те, що ви створили сотні робочих місць, платите податки, експортуєте і приводите в країну валюту?

– Ми не виняток – до нас ставляться так, як до всіх. Тобто ніяк.

– Щастя підприємця в тому, щоб влада його не помічала…

– Влада ставить перед собою територіальні завдання: території, благоустрій, соціальний чинник, але все ж таки не усвідомлює, звідки це береться. Я вважаю, це питання довіри. Є три сукупності: перша – населення, друга – бізнес і третя – влада. А між ними – прірва, заповнена недовірою. Ніхто не прокладає містків між цими групами. Сенатори займаються власним бізнесом, народ кляне бізнес та владу, а бізнес кляне владу та тримає населення за… населення, а не шановного споживача. Це глобальна проблема, яка топить здоровий глузд в українському суспільстві. Коли немає довіри, створювати будь-що неможливо.

– Ми з вами немало подорожуємо і споглядаємо життя за межами Черкаської області. Чи бачили ви такі містки між групами в західних суспільствах?

– Між бізнесом та суспільством – безумовно, а влада, гадаю, і має перебувати на відстані від бізнесу. Краще, коли вона не втручається в справи бізнесу, але влада повинна створювати умови для ведення бізнесу шляхом розвитку законодавчої бази з регуляторних питань, з антимонопольного законодавства… Тут має сказати своє слово підприємець знизу, який бачить ці проблеми, як і в питаннях фіскалізації, оптимізації.

От я оплачую працю на підрядних сезонних роботах – це збирання та заготівля сировини. І я звертаюся до владних структур: дайте нам умови роботи як сезонним підприємствам, звільніть нас від деяких нарахувань на зарплату, послабте податкове навантаження, щоб ми могли більше платити людям. Щоб вони від нас не тікали до Польщі. Ми виходили з ініціативами, й «полуничники» виходили… Ось де ми маємо об’єднуватися разом із владою, вирішувати проб­лему.

– Гм… У нас влада шукає місток до пенсіонерів, учителів, тому що їй потрібні голоси на виборах, а будує цей місток з кісток підприємців…

– Мені здається, влада розпоряджається бюджетом, але не зовсім розуміє, звідки кошти надходять до бюджету.

– Вони розуміють. Однак будувати нічого не будуть, тому що у владі – надзвичайно інтенсивна ротація. Коли я розмовляв із міністром агрополітики, запитав, як довго він планує працювати, відкривши ринок землі. Він відповів, що середній термін перебування міністра на посаді в Україні – 11 місяців. До речі, що ви думаєте про ринок землі?

– Я знаю вашу точку зору…

Уточню: я завжди вважав, що країна не готова до ринку землі ментально, законодавчо, фінансово, структурно. Проте коли побачив, що ринок створили й за мораторію та схемами потягли землю хто куди, змінив позицію: хай ринок буде хоч який, але відкритий, чесний.

– Ринок був і залишився диким. Я теж була проти того, щоб відкривати ринок у такому вигляді, вважаю, модель має бути іншою. Ми на шляху, але не на правильному шляху. Залишати землю у власності держави теж сенсу не було, держава – поганий власник, вона свою землю розбазарила. Хоча кому розбазарила, знайти завжди можна. Немає бажання і політичної волі. Втім, якщо воля проявиться, це буде 1917 рік, експропріація, і це не наш шлях.

Ми зараз у ролі піонерів прерій кінця ХVIII – початку ХІХ сторіччя і напередодні чергового переділу.

Про якусь теорію розвиненого цивілізованого капіталізму не йдеться. Ринок уже давно відкрито…

МОЙСЕЙ ВОДИВ НАРОД НЕ ПО ПРЯМІЙ

У нас ніколи не було своєї держави: були спроби, які закінчувалися через брак державницького досвіду. І коли отримали незалежність, маємо здатність її захищати, але не маємо жодної історичної культури творення власної держави та генетичних рис громадянина своєї держави, досвіду не маємо. Тут навіть не про ринок землі говорити треба: в нас немає жодних гарантій недоторканості приватної власності, немає жодної поваги ані держави, ані Закону, ані населення до власності, яка створена громадянином. Ми все це повинні виростити й зміцнити.

– У нас 30 років водять по пустелі народ різні Мойсеї.

– Я гадаю, справжній Мойсей також 40 ро­ків ішов не в одному напрямку, там нікуди йти по прямій сорок років, там довелося зигзагами й манівцями. Скажіть, ви щаслива людина?

– Так. Усе життя я створювала – не руйнувала, не розтоптувала, не трощила, я створювала. Іноді запитую себе, чи треба мені було повністю викладатися, адже можна було й легше… Проте легше – це не моє, не те, що відповідало саме мені. Є мрії. Я мрію жити в цивілізованому суспільстві, саме тут, не на Кіпрі, не у Франції. Я люблю Україну, я тут народилася й працюю. Під цивілізованим суспільством розумію таке, що пишається освітою, культурою, рівно доступними для всіх. І я знаю, що ми до цього прийдемо. Ми зараз на роздоріжжі, ми здобули свободу і не знаємо, як нею користуватися.

Чи є у мене мрії стосовно моєї справи? Так, я мрію розбудовувати «Фрау Марту», ставити нові лінії, приймати та навчати нових людей, освоювати нові продукти й розширювати ринки. Я хочу, щоб наш бренд був широковідомим. Одна з моїх найважливіших мрій – щоб мої діти – дочка та зять – жили в стабільному суспільстві, яке стабільне у своєму русі до справедливості й добра. Хтось дуже добре сказав: державу будують не для себе – її будують заради дітей. Ми створили маленьку державу – «Фрау Марту», де немає подвійних стандартів, «мажорів», «обраних» та неповаги до права людини. Значить, це можливо в державі.

БРОКОЛІ, ЯКІЙ Я БАЖАВ ЗДОРОВ’Я

Я думав, що розповідь завершена, але… З’ясувалос­я, що й зараз, наприкінці жовтня, ще дозрівала продукція в полях. Пізня броколі, делікатесна, потребувала ще тижня для товарної кондиції. Не так і багато, близько 30 га, але й немало, враховуючи, що нічні зміни вручну рятували ніжний овоч від ранніх приморозків. Обіцяли до -5°С, але насправді… 28-го я написав Ірині Олександрівні: «Як там броколі?». Й отримав відповідь: «Врятували!».

Значить, підприємство буде з прибутком. Значить, персонал буде з заохоченнями. Значить, до бюджету прийдуть податки.

Однак це не значить, що влада пришле на вулицю Смілянську кошик квітів і подяку.

Та й не чекає цього «Фрау Марта». Проте сподівається, що люди знатимуть, звідки виникають пенсії та зарплати вчителів і лікарів.

Не так багато і треба підприємцям – розуміння людей.

А з розумінням прийде і повага, і турбота.